Les conseillers se posent souvent la question suivante : « Quand dois-je commencer à planifier mon éventuel départ de l'entreprise ? ».
La meilleure réponse est la suivante : « Gérez l'entreprise comme si elle était éternelle, mais soyez toujours prêt à la vendre à tout moment à l'acheteur le plus qualifié et au prix le plus élevé ».Cette réponse combine l'avantage d'une planification précoce avec la réalité de la vie - des événements inattendus, (décès, invalidité, divorce, désaffection, désaccord, désintérêt, etc.) peuvent survenir à tout moment. Le résultat sera bien meilleur si un plan est en place pour faire face à ces éventualités.
Il est recommandé de prévoir une longue période avant la retraite, car cela offre plus d'options et augmente les chances d'atteindre le résultat souhaité. Le tableau suivant donne des indications sur le calendrier, en fonction des stratégies qui peuvent être mises en œuvre :
10 ans (ou plus) #
Avec une décennie complète pour planifier et mettre en œuvre, une stratégie d'inspiration peut être élaborée. Cette période laisse suffisamment de temps pour façonner l'entreprise afin d'en maximiser la valeur et d'assurer un héritage durable. Il est essentiel de faire la distinction entre un « plan de succession » et une « stratégie de sortie ». Bien qu'ils soient souvent utilisés de manière interchangeable, ces termes représentent des perspectives différentes. Un plan de succession concerne « ce qu'il adviendra de l'entreprise après le départ du fondateur », tandis qu'une stratégie de sortie concerne « ce qu'il adviendra du fondateur après le départ de l'entreprise ».
Au cours de cette période, les questions suivantes devraient être examinées :
- À quoi devrait ressembler l'héritage ? Comment les gens percevront-ils l'entreprise après le départ du fondateur ?
- Quand la sortie de l'entreprise sera-t-elle ressentie comme une bonne chose, tant sur le plan émotionnel que financier ?
- À quoi ressemblera la sortie ? Aura-t-elle lieu à une date précise ou s'agira-t-il d'une transition progressive ?
- Comment le temps sera-t-il utilisé après la transition ?
- Comment l'entreprise peut-elle être positionnée pour poursuivre sa croissance sous la direction d'un successeur ?
- Quel est le rendement financier nécessaire pour financer les objectifs de retraite ?
- Qui peut être formé, coaché et encadré pour reprendre l'entreprise ?
3 à 5 ans #
Un plan sur 3 à 5 ans est une stratégie de transpiration, car l'obtention des meilleurs résultats dans ce laps de temps nécessitera des efforts considérables. Bien que trois à cinq ans puissent sembler suffisants, il y a beaucoup à faire pour préparer un cabinet à la transition. Voici quelques-unes des principales questions à se poser :
- Comment rendre l'entreprise plus vendable ? Il peut être nécessaire d'adapter les processus et les systèmes pour les rendre plus attrayants. Dans la mesure où l'entreprise peut être adaptée aux acheteurs potentiels, elle deviendra plus attrayante.
- L'entreprise est-elle évolutive ? Démontrer que l'entreprise peut continuer à se développer sous une nouvelle direction peut la rendre plus attrayante pour les acheteurs.
- Trouver et intégrer le bon successeur : Réfléchissez aux compétences et à l'expérience que doit posséder le successeur, à l'endroit où il peut les trouver et au type d'accord de transition à conclure. Il est également essentiel de présenter le successeur aux clients afin de les fidéliser.
1 - 2 ans #
Dans un délai de 1 à 2 ans, une stratégie de désespoir est souvent nécessaire. Le temps étant compté, les conseillers devront se dépêcher de mener à bien les tâches essentielles de la transition.
Si un successeur n'a pas été identifié, il se peut que l'on se mette à chercher frénétiquement à en trouver un. Trouver un successeur adéquat peut s'avérer difficile, car il peut y avoir de nombreux acheteurs qui ne correspondent pas à la vision du conseiller sur la façon dont les clients, le personnel et l'entreprise devraient être traités.
Les vendeurs désespérés ont tendance à attirer des acheteurs opportunistes, ce qui se traduit souvent par une baisse du prix de vente. En outre, la fidélisation des clients peut être affectée par le manque de temps dont ils disposent pour s'adapter à un successeur, ce qui peut avoir une incidence sur le paiement final en raison des clauses de « récupération » figurant dans le contrat d'achat.
Moins d’un an #
Espérer une transition réussie avec moins d'un an de préparation est une entreprise à haut risque. Dans cette situation, les résultats sont susceptibles d'être moins favorables et le contrôle sur le processus de sortie est limité.
En fin de compte, tous les propriétaires d'entreprise quitteront un jour leur entreprise, volontairement ou non.
La question clé est la suivante : La sortie sera-t-elle planifiée et contrôlée, ou le destin et les circonstances en dicteront-ils l'issue ?
Conclusion #
La transition d'une entreprise est un parcours qui, dans l'idéal, commence tôt, ce qui permet aux conseillers d'organiser leur sortie selon leurs propres conditions. Que la planification commence dix ans à l'avance ou dans un délai très court, l'essentiel est d'aborder le processus avec des objectifs clairs et de la souplesse.
La préparation proactive de la succession permet non seulement de maximiser la valeur de l'entreprise, mais aussi d'assurer son héritage et sa continuité. En abordant chaque phase de manière réfléchie - de la vision à long terme aux arrangements de dernière minute - les conseillers peuvent élaborer un plan solide qui soutient à la fois leurs objectifs personnels et financiers. En fin de compte, les transitions d'entreprise sont réussies lorsque les conseillers restent adaptables et s'engagent à gérer leur sortie avec autant de diligence qu'ils ont construit leur pratique.
